如何做好业务员管理

       销售是企业的源头，销售人员决定着企业的销售业绩，但是销售人员绝大部分时间在外，如何实施有效管理，提升业务员管理水平并进而提升企业销售业绩，是诸多企业人力资源部门与营销部门思考得非常多的工作。本期学习栏目邀请行业一线人力资源经理与营销负责人共同探讨业务员管理的问题。

1、业务员大部分时间都不在公司，日常工作需要自己去安排。相当多业务员自我管理与规划的意识不强，应该如何提升业务员有效规划每一天工作的意识与能力？

       业务员的职业特点就是行为分散、组织性低、逐利性强，核心意识非常简单、清晰，就是利益驱动，所以其管理的核心关键点就是激励政策。

激励政策不到位，谈什么意识都不靠谱。要业务员提升自我管理与规划的意识不现实，这也不是业务员管理的关键点。

激励政策是否到位，取决于两点，首先是提成回报绝对额有多少，其次在于是否公平。

       最直接最简单最基础最朴素的方式往往也是最有效的，可很多饲料企业都从简单直接走向了复杂，从朴素走向了浮华走向了一厢情愿，远离了本质。

       只要解决了激励问题，就解决了8成以上的问题，业务员自己就会往前跑，跑不动的自然被业绩考评淘汰。其他什么企业文化、价值观、愿景、各种意识等，在业务员这个层面的管理意义不足2成。当然卖波音飞机、驱逐舰或证券承销的不太一样，那另说。我们今天谈的都是农资、饲料、养殖这种涉农行业。

2、业务员在市场上推广其他公司产品，自己销售饲料兽药，或者养鱼、养虾的情况并不鲜见。出现这种问题仅仅是业务员的问题么，企业自身是否也可能存在问题？企业应该如何规范业务员上述行为？

       这种行为在眼下的中国大陆不可能根绝。因为这涉及到商业道德和法治问题，很多这类行为必须用法律制裁才有效，和回扣一个道理，企业管理只可能改善不可能根绝。

清水不养鱼。企业在能满足自身发展要求的情况下，可以睁只眼闭只眼，能这样做的人通常都属业务能力相对较强的人。也可以考虑很多改善方式，比如实施定向激励，针对业务增量提高激励水平，这样可以把业务员的富余精力和资源吸收过来，毕竟以上行为本身并不光鲜。

3、很多企业都会对业务员开展过程管理，比如说日报，周报与月报。但不少业务员对每天汇报工作，填写工作周报、月报却比较抵触，常常应付了事，而客户调查也常常因为业务员与客户私下串通而无法进行。如何理解这种问题，过程管理是否过于死板，又如何提高业务员做这些工作的积极性？

       多年的营销咨询经验告诉我们，这种流于形式还大量耗费企业时间与精力的业务员管理乱象就叫做“管理者病了，业务员吃药”。

       现实中，管理者收回这批资料，没有人会认真看，认真看也没有实际意义，连起码的真实性都保证不了。这种文本主义的过程管理，基本上就是为了满足管理者显示自己存在的虚荣，或者为了克服管理者自己的无力感、不安全感，属于管理者病了，业务员吃药。

       就饲料行业就求生存求发展的广大饲料企业来说，对业务员的管理只能是结果（业绩）管理，数字说话。如果认为一个考评结果的周期过长，可以设置中间点，但考评也是数字说话，业绩监控。还是那句话，最直接最简单最基础最朴素的往往才是最有效的。

       如果要由结果管理上升到过程管理，则首先要建立起公司层面的支持体系，能具体指导怎么做才能更成功的支持体系。过程管理的前提是过程的指导，无效的过程指导必然导致无效的过程管理，可惜很多企业对此的认识都流于表面，甚至很多企业根本就没有过程指导，却在荒唐地要求着过程管理。

4、最近几年，饲料行业大规模扩张，业务员工作机会越来越多，再加上社会上整体的浮躁氛围，业务员流动性比较大，很多业务员也显得比较浮躁，敬业精神不太好，企业应该如何应对这个问题？

       这远不是饲料行业的特点，各个行业的民营企业都走过，或正走在这条路上。这是大陆私企草根生长阶段在人力资源上的一个表现。为什么外企、央企、媒体、大型私企或上市公司就会好很多？因为企业平台的成熟度不同。

       前面我们谈到业务员管理8成在激励，2成在价值感、归属感和安全感等软环境。其实要解决这个问题，就得在这个2成上做文章，但以目前饲料企业的成熟度看，做好这篇文章非一朝一夕之功。所以我前面说的8成在激励可能看上去不够美，但那是立足现实的无奈的却是最有效的管理之道。

       对于一家具体企业而言，如果能在软环境上做得好，当然有助于减少业务员的流动、降低浮躁性。但更多的，却是在硬配置上存在问题，也就是在具体的激励体系上做不到位，只要在激励体系上获得突破，就能在相当大的层面上解决目前业务员的频繁流动问题。

5、兽药饲料行业越来越强调为客户尤其是终端养殖户做服务，业务员在一个市场区域内，一个人常常既要做市场开发与维护，又要做技术服务，企业常常希望业务员能够发展为综合性人才或者说技术服务型业务员，但业务员不可能是多面手，而且即使是做市场开发与维护，有些人适合攻坚、开发新客户，有些人适合维护现有客户，那么我们应该如何看待与运用业务员单兵作战与小组工作两种不同的管理与营销组织形式？

       企业草创或发展初期，通常会寄望于单兵作战的管理与营销组织形式，依托强人高手精英来打开局面，可惜能单兵做战的多面手通常不多见，这也是企业界普遍叫嚷招不到好人才的原因。

       企业如果有幸得到这样的员工，在管理上可以考虑“例外处理”，给他提供特殊的环境，特殊的薪酬待遇，比如花1.5人的薪酬让他代替2个人，对企业和员工来说都乐意。就象当年林彪司令政委一肩挑一样。

但从企业的长远发展以及管理的角度看，小组工作团队分肩挑，才是管理常态。也唯有如此，才能解决总是招不到好人才的怪圈。因为在规模化管理这件事上，只能采取庸人原则，面对大多数能力中等的人构建体系，然后淘汰弱者，造就强者。伟大的公司之所以伟大，在于组织能够让平凡人组合在一起做出不平凡的事来。

       单兵作战特殊对待，团队协作常态化管理，这才是广大企业的应有选择。

陈乐：三人众品牌咨询机构总经理，美国国务院国际领导者访问项目（IVLP）2010年新媒体特邀专家，〈清华商业评论〉、〈南方周末〉特邀撰稿人，先后主持过网易163邮箱、南方人物周刊、山东蓝海大酒店、康佳手机、沙城葡萄酒、开恒管带、新果道、快加茶籽油、给绿食品集团等数十家企业的营销咨询、策划和管理。