太阳底下无新鲜事。
我们相信，营销是有类型的。所谓类型是指可以跨行业跨企业共享的经验。从这个意义上说，我们一贯反对“行业特殊论”，而强调营销的类型化研究、经验的类型化吸取。
蓝海，就是一个类型化的营销现象。
蓝海战略是近几年比较流行的经营思想。与我们接触的很多企业家不仅言必称蓝海，而且身体力行。与近二三十年来从境外引进的各种商业思想相比，大概只有蓝海受到最为“知行合一”的待遇。而其它的很多商业思想，都是被政治正确地认可，但在落地执行上不一定顺利。
最典型的就是巴菲特的价值投资理念，貌似中国投资者，不论是机构还是个人，对这一思想的鼓吹与应用表现得相当分裂。还有“微笑曲线”理论，很多企业对此有强烈的意识，但制造依然是中国企业最擅长而且成长最快的环节。这条看上去像咧嘴笑的曲线诞生于1992年，其后20年间，中国大陆的这张嘴是越咧越大，一直把中国经济咧成了笑傲全球的最大的工厂――2011年3月，中国制造业产值首超美国。至于产权理论、交易成本和信用的理论，更是不中用，中国经济和中国企业似乎有自己的独门秘术，与世界不对接。
但蓝海思想是个例外。为什么同样是外来商业思想，蓝海战略能被中国企业界迅速奉为法宝呢？这和中国企业的竞争环境有关。基本上，只要不是垄断行业，各行各业最大的特点就是同质化竞争。因为“同质化”这三个字，中国企业家们伤透了脑筋。要想摆脱这个魔咒，对于不具备什么像样的核心竞争力，甚至连耐心都缺乏的中国企业来说，祭出蓝海战略是一个看上去既有效又低成本的捷径。
但是据我们的观察，蓝海并不是一个很容易玩的理论，也并不是每一个企业都能适合。大抵作为一种理论工具，只有在它适合的地方出现，才可能发挥奇效；如果为实行而实行，事与愿违就不是意外――这正是很多企业踏进这个时髦理论陷阱的原因。
蓝海的思想精髓，在于重新整合、发掘和定义新的需求，这也是与所谓“差异化”和“细分”最大的区别。因此，分析什么时候适用蓝海，什么时候不适用，应当以“需求”作为分析的魂魄。我们可以据此将常见的蓝海实施分作三种类型。
三种蓝海类型
第一种蓝海类型：以新对旧。所谓“以新对旧”，是指新产品VS老市场已有的成熟需求。举个例子，电动/混合动力汽车便是“以新对旧”的典型。
作为交通工具的小车市场从近百年前老福特的T型车时代开始就已形成，需求也是成熟需求，新型动力汽车是现代高技术条件下的产物，它没有撼动老的市场和需求的基本范式，而是满足了新时代的新需求。从营销的角度说，它的潜力是没有任何问题的，它的问题只是在新产品的成熟和新技术的商业化进程上。
新对旧的蓝海类型，特点是外部市场环境完备，重在企业能力和操作。这种类型风险低，易于成功。
第二种蓝海类型：以新对半新半旧。所谓“以新对半新半旧”，是指新产品VS新市场中的成熟需求。眼下方兴未艾的电子商务就是此种典型。
以B2C为例。从需求的角度看，各种百货商场、超市、专业店、专门店早已是成熟得不能再成熟的商业业态，无论个人零购还是结伙团购都是成熟的消费行为。但是，电子商务市场却是10年前才出现、5年来才得以迅速发展的全新市场，在线购物也是一种不成熟的消费行为。
这种类型的蓝海风险中等，特点是外环境不太成熟或正在发育中，企业层面面临相当大的风险和同样大的机会。
第三种蓝海类型：以新对新。这种类型举个例子就能清楚――女用立式便器。
这种产品第一次被笔者在媒体上发现，恐怕快20年了，前几个月又作为“创新产品”出现在一本财经杂志上。我相信我当年看到的不是第一次，今天看到的也不会是最后一次。期间不知道有多少企业在这个创新上血本无归。
这种创新，就是以新产品VS新市场的潜在需求。外环境基本不具备条件，全靠企业平地起高楼，风险极其大。
以上这三种蓝海类型，其实都可以成为企业的决策选项。商业的逻辑是风险和收益成正比。如果某家企业真能打开女用立式便器的市场，并通过发明专利垄断供给，那无疑是坐在了金矿上。企业的蓝海战略选择，关键取决于企业对风险的偏好和承受能力。
第三条道路是危险的陷阱
从风险－收益的角度看，第一种蓝海战略是最适宜于企业操作的，第二种其次，而第三种则适合于风投。但遗憾的是，我们接触的很多企业，走入了为蓝海而蓝海的误区，非常不明智地选择了第三条道路。
北京有一家企业，代理了一种国外进口的极其昂贵的个人吸氧产品。一个高科技便携氧气罐售价高达1800元人民币（另需每月充气费50元），而它面对的是对吸氧全无概念的大陆居民。当我们询问企业老总当初代理这个产品的理由时，他说这个产品不错，有无数的优点，而且足够蓝海既没有竞争对手，也没有企业能山寨出来！
长沙有一家知名企业则开发了一种环境监测手机。从思路上看它与苹果推出iPhone似乎有相似之处，都是在功能上实现手机的智能大升级。但两个蓝海的不同之处在于，iPhone的所有应用都是对既有成熟需求的整合提升（上网、音乐、视频、阅读和APP
store），而这家公司的手机却是让人随时掌握空气质量和环境污染指数――后者显然不是一个成熟的需求，甚至可能连需求都算不上，只是一个需要。
这两个例子里面，最危险的是第一家企业，它是一家小公司，抗风险能力低，一旦跌倒了可能连爬起来的机会都没有。那家长沙的公司是个巨无霸，不至于被一个项目拖跨，但这个项目本身的归宿恐怕和一家小公司没什么区别。我个人对这两家企业的做法都不看好，他们犯的共同错误是把自己当成风投了。
大家都知道，风投看中的项目，10－20%的成功率就够他们挣得盆满钵满了。而且风投的所谓成功，与企业卖产品的所谓成功，根本不是一回事。风投只要把项目运作到资本市场上退出，就是成功，但企业却是要通过与消费者一手交钱一手交货方式来实现成功。从这个意义上说，如果风投的平均成功率是15%的话，企业操作同样的项目，胜算将远低于这个数。不知道那些正立志蓝海的企业家们，是否意识到这个问题呢？或者说，让你的企业承担如此巨大的风险，真的值得吗？
从iPoner的成功，看蓝海王道
前面我们提到，蓝海不在于为了与众不同而与众不同，其要旨是打碎旧框架重新整合出新的需求。
应用蓝海战略最成功的案例要属苹果公司推出iPhone。在2007年以前，个人便携式信息产品已经非常丰富，有智能手机、手持式游戏机、MP3（以及苹果自己开发的划时代的iPod）、MP4、电子书、便携式DVD等；对于玩家来说还有数不清的下载软件、游戏、读物、音乐的站点和在线图册。这些品类虽然在功能上各有交叉，但基本相互独立，各自领域都盘据着若干强势厂商和知名产品。在消费者看来，把各种各样的电子产品挂在身上或装进手袋，然后去各种类型的站点下载应用似乎也是一个理所当然的事。
乔布斯的卓越之处就在于，他把所有这些产品和应用揉进了一部iPone，或者说，他把顾客对个人信息终端的多样化需求凝聚成了对一部iPone及其平台的需求（最出色最著名的当然是APP
store）。
在2007年第一代iPone产品上市的新闻发布会上，乔布斯宣布这款手机比全球同行领先5年。乔布斯的这一自信和豪迈，在评论家看来简直是谦虚过头了，很多评论家惊呼，Ipone严格说来，其实不是一部手机，而是一部能打电话的便携式网络设备（有意思的是，后来苹果公司确实将iPone剥离掉通话功能形成了一个新产品：itouch。这个产品除了不能打电话以外，别的功能一模一样）。
除了iPone外，苹果的iPad是另一成功案例，在此不作赘述。它们的共同点是打破、重组原有的格局，重新整合、定义并且满足那些成熟市场上的成熟需求。这就是前述的第一种蓝海类型：“以新对旧”。企业的外部环境是完备的，所以是低风险的，只要自身能力可达，就可扬帆万里。
这才是蓝海王道。