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如果你“能想到,却不能做到”,看一看下面3大服务模块是否够用?

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针对本土企业家常见困惑,我们提供3大典型服务模块

这3大模块,是大多数中国创业家的典型需求,你不妨先做个自检,是否也在其中?如果你有除此之外的更个性化的情况,可拔打上面电话咨询。
模块01事业传承解决方案

民谚曰:“打江山容易,坐江山难!”

前30年看你干得好不好,后30年看你传得好不好。“富不过三代”的陷阱,取决于你的事业如何传承。


  • 事业如何在家族内传承?

    适合于你有明确的家庭事业接班人。你的任务是,如何把接力棒交完美交给下一代?


  • 事业如何非家族化传承?

    适合于你缺乏合适的接班人。
    那么如何把事业传给职业经理人——这要对企业进行“去家族化”基因改造。


  • 事业如何在高位转手,实现激流勇退?

    适合于不打算将事业传承下去,只希望将平生事业实现最大资产化回报。你需要把事业社会化,把资产最大化。

如果有以上困惑,那么请相信这绝非你一家的问题。“他山之石,可以攻玉”,阳光覆盖之地,早有成熟的办法。

            模块02股东协作解决方案

有道是:“人都是被自己打败的”;企业也是。

企业“自己打自己”的表现,轻度的股东之间合作不顺手,严重的就是互相扯淡。“股东打股东”——你不要责怪股东人品不好,也不要责怪自己当初眼力不佳。从公司治理的角度审视一下吧,换个思维,天地宽。

  • 【轻度问题】你和股东的协作总像像左手握右手?

    世上有两难:把别人的钱装进自己口袋、把自己的思想装进别人脑袋。别再依赖“思想统一”,优化一下公司治理吧!

  • 【中度问题】你和股东的协作有赖于小心翼翼的维护,很多事情因为折衷而走样、耽误?

    这是企业缺乏行动一致能力的表现。习惯于妥协是下策,难道没有上策吗?

  • 【重度问题】你对和股东的合作,已经不抱指望了。

    也许,换个思路天地宽,改变下公司治理说不定迎忍而解;即使不合作,也有专业化方式,保证各方利益最大化。

如果你有这些困惑,那么,不要再掉以轻心!

            模块03战略落地解决方案

既要想到,又要做到——前者是决策者“个人化”的事,后者整个公司“组织化”的事。

雄心万丈,却心有余而力不足,如果有下面这些症状,说明公司缺乏基础管理、缺乏执行力,直接影响战略落地:

  • 团队就像一个27层净水器,你注入了激情,却流出来凉白开?

  • 高管换了一茬又一茬——换人就能解决的问题,还叫问题?

  • 你在公司是皇帝,也是寡人:地位至高无上,却备感孤独无助

  • 公司花了不少成本却没有激励效果——花钱就能解决的问题,还叫问题?

  • 制度都在纸上,计划都在会上,文化都在墙上,恭敬都在嘴上

  • 如果你认为“管理的核心是人的问题”,那么,你该换脑子了

三人众运营管理咨询热线:010 - 6557 6400,18518258633

三人众运营管理咨询,源自独特的三位一体方法论:

世上没有通用的、标准的管理;也没有静止、悬空的运营。有效的经营之法,有赖于以下3个方面的匹配——这正是三人众的方法论:

  • 商业模式设计

    BUSINESS MODEL MODEL DESIGN

  • 战略落地设计

    STRATEGY DESIGN

  • 管理执行设计

    EXECUTIVE   MANAGEMENT  DESIGN

我们的三大类型案例

Our three types of cases

< 01 >

蓝海酒店集团,从量变到质变的惊险一跃

扩张型企业,运营管理再造

  • 服务背景

    蓝海是一家从山东东营崛起的民营酒店连锁,其时正经历从东营向省会级中心城市扩张阶段。这种走出根据地的扩张行为,使蓝海第一次遭到大酒店品牌的压迫,并使其在中小城市赖以成功的“大餐饮模式”,面临被根本颠覆的可能。

  • 问题解析

    【战略确定以后,运营如何操作?】

    在三人众的帮助下,“美食酒店”的战略定位得以确定以后,如何转化为经营行为?如何解决在运营中管理品牌?初始连锁阶段,需要一个小而实用的运营管理模式,使标准化管理与品牌化运营二合一。

    【连锁的标准化运营从何入手?】

    高星级酒店运营管理极尽复杂,作为数量稀少的连锁品牌,不可能一口吃成胖子,标准化运营系统从何处入手?找到牛鼻子,牵出它、体系化,牺牲掉那些不紧要的东西。

  • 解决办法

    引入“品牌营销整合管理系统”——将品牌营销嫁接于标准化管理,实现二合一的全新经营模式,重建运营管理体系。

  • 咨询成果

    蓝海酒店集团跃身全国民营酒店十强。

点评

这是一个快速成长中的企业,为了适应全新的竞争环境,一边快跑一边调整姿势的范例。它的成功得益于把营销的战略策划,与运营管理打通为一体,也就是使企业内部管理体制与外部竞争血脉相通。三人众“品牌营销整合管理系统”籍此案得以成熟。

< 02 >

尚 · 上座一站式高端软装生活馆(连锁)

战略转型再创业型企业,从顶层制订差异化竞争方式,继而牵引出整个经营体系。

  • 服务背景

    有地产商背景的新创业项目。企业主雄心勃勃地连锁零售商追求,高举高打的投资模式。面对的最大挑战是:①应对同质化竞争的方向和策略,②从粗放的地产业运营管理模式,向细腻灵动的、高度市场化的品牌零售商的转身。

  • 问题解析

    在三人众的帮助下,上述挑战①形成确定的营销战略后,②成为突出的问题:竞争战略虽成,运营管理脱节。拷贝同行常见的经营体制不合时宜,因为经营定位和品牌策略相当独特,所以需要定制经营管理体系。

    精英团队激励体制,企业创业期成本约束与的取舍难题。

  • 解决办法

    根据 ① 的形成,围绕“软装”增值服务的战略核心,搭建全套运营管理平台。并将此一战略目标与核心团队激励挂钩。一并解决企业战略方向,与团队执行方向的统一。

  • 咨询成果

    在三四线城市房地产相关产业整体不景气的情况下,尚.上座开业第一年逆势而上,跃身石家庄第一竞争梯队。

点评

一个企业从熟悉的行业和模式,转入不熟悉的行业、面对陌生的经营方式,企业领导人最紧迫、最重要的事情,是获得从上往下看的“整体感”,这将决定你未来的方向的打法,切忌不要随便借鉴那些貌似有价值的零碎经验。

< 03 >

西南某公司引入投资方后的激励再造

改制型企业,脱胎换骨从头起

  • 服务背景

    近30年的、脱胎于国企改制的私人企业,一直深耕细作于区域市场,业务稳定而管理粗放。引入投资方后,企业面临严竣的扩张压力,冗长历史上形成的各种企业惯性成为新战略的庞大阻力,暮气沉沉、对全局生死攸关的营销系统成为首当其冲的绊脚石——直接表现是,业务员不积极、无预期。

  • 问题解析

    企业的期望与员工的行为方向直接错位,源于激励指标设计的结构不合理。

    业务员情绪化反弹,源于激励政策的出台流程不合理。

    企业需要重新立信,源于过往资方信用记录不良,任何新的激励政策生效前,首先要偿付“信用负债”。

  • 解决办法

    我们为企业设计出“①短期定向激励方案+②年度常态激励方案”相结合的 2in1激励方案。其中:

    ①短期定向激励方案:针对短期营销目标(招商铺货)加大激励,快速考评快速兑现,兼具短期营销目标和立信。

    ②年度常态激励方案:针对正常阶段的长时段考评,重新设计结构、流程和KPI。

  • 咨询成果

    营销系统焕发出脱胎换骨般的进取性,为企业长期扩张扫除首当其冲的绊脚石。

点评

运营管理设计不是“黑板式”规划,有效的管理方案必须制订于“听得见枪炮的地方”,这是落地生根的基本要求。也是三人众咨询的特长。


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